Renovar, tan important com construir

Habitualment ens referim a Canadà com un país molt avançat, i sovint també el considerem com un dels referents més importants en termes de col·laboració públic-privada. Per això, fins i tot quan es tracta de les qüestions més tradicionals pel que fa a les inversions públiques, la simplicitat de la perspectiva canadenca ens aporta un valor i una modernitat molt significatives, que val la pena analitzar en detall.

El 2005, encara en plena etapa expansiva del cicle econòmic, la província d'Ontàrio va crear Infrastructure Ontàrio, un organisme encarregat de liderar la modernització de les infraestructures, principalment aquelles més relacionades amb la competitivitat i l'adaptació a la globalització. Fins aquí, tot sembla normal, més enllà dels valors de la plena transparència dels projectes, el rendiment de comptes, o la orientació al ciutadà i als resultats. Però en aquest cas, es va tenir en compte que una de les qüestions fonamentals, sobretot en els projectes més grans, era la distribució del risc. O millor dit, que en aquest tipus de projectes, el sector públic acabava assumint el cost de molts riscos imprevistos o no tinguts en compte (retards en l'execució, sobre-costos, canvis en les prioritats polítiques, etc.). I per això es va crear el model APF (Alternative Finance and Procurement), un sistema de desenvolupament de projectes de creació i renovació d'infraestructures que implica una anàlisi prèvia molt més detallada del futur projecte (amb el concepte de Value For Money, VFM, com a eix central), així com de la distribució dels riscos que implica (no tan sols els relacionats amb l'execució del projecte, sinó també amb tot l'entorn). I en conseqüència, una senzilla decisió: transferir al sector privat tots els riscos, assumint-los com a costos però incloent-los en el contracte. Resultat: el sector públic no assumeix cap cost no previst, i el sector privat que executa el projecte haurà de pagar compensacions pel més mínim retard. I finalment, no es fa cap pagament fins que el projecte està molt avançat.

Amplia: Renovar, tan important com construir

La CPP transnacional

Aviat farà un any que es va aprovar un Reglament del Parlament Europeu i el Consell. Un de tants reglaments europeus que no provoquen titulars periodístics, dels que passen desapercebuts per a la majoria de la ciutadania i, el que potser és encara pitjor, per a la majoria de les persones i les institucions a les que potencialment pot afectar. Una més d'aquelles figures jurídiques europees que molts pregunten si s'han de complir, o no...

És, per ser més concrets, el Reglament (UE) Nº 1302/2013, de 17 de desembre de 2013, "por el que se modifica el Reglamento (CE) no 1082/2006 sobre la Agrupación Europea de Cooperación Territorial (AECT) en lo que se refiere a la clarificación, a la simplificación y a la mejora de la creación y el funcionamiento de tales agrupaciones". Fins aquí, res estrany. Un Reglament que modifica un altre Reglament, per fer-lo més clar i senzill.

Amplia: La CPP transnacional

El factor humà de la CPP

Infraestructures, contractes, adjudicacions, concessions, projectes, legislació, inversions, finançament... El món de la col·laboració públic-privada sovint es mou en un context en el qual les variables "dures" són molt més habituals que tots els aspectes més "soft". I és que, en el fons, la reflexió i el desenvolupament de noves vies i formes de cooperació entre l'Administració i les empreses deixa de banda (per dificultat o, subconscientment, per una omissió deliberada) un dels aspectes més rellevant per a l'èxit dels projectes: la comunicació i interrelació entre els equips d'un i altre costat.

Certament, quan s'impulsa, engega o desplega algun projecte concret basat en la col·laboració públic-privada, la relació entre els equips mai és senzilla. Sovint, a causa de dues qüestions principals que no són fàcils de resoldre. En primer lloc, ens trobem amb la qüestió del llenguatge i del context, dels "marcs" en els quals viuen uns i altres, que són notablement diferents. No tan sols el marc estratègic i operatiu (comptes de resultats enfront de la gestió d'un pressupost fixat, estratègies de negoci enfront d'estratègies polítiques, missions corporatives enfront de missions col·lectives i / o socials, servei al client enfront de servei al ciutadà, etc.), sinó també en relació al marc normatiu i legal que regeix el seu dia a dia (no és senzill trobar especialistes excel·lents en Dret Administratiu al sector públic, però és tan o més difícil trobar-los al sector privat). Aquesta diferència de contextos, als quals, d'altra banda, uns i altres estan molt arrelats, fa que la comunicació es faci difícil, provocant curioses situacions en les quals allò que és obvi per a uns, és impensable o incomprensible per als altres (i tant se val a quin costat ens referim...).

Amplia: El factor humà de la CPP

Enfocar polítiques molt exigents: l’estratègia RIS3

Concentració, planificació, resultats. Complexitat, evidències i indicadors. Escassedat de recursos, multiplicar l'impacte de les polítiques, aconseguir implicar agents molt diversos (no tan sols públics, no tan sols cívics, no tan sols ciutadans), en una mateixa estratègia, molt enfocada com a palanca de canvis reals en entorns on és molt més senzill plantejar objectius que aconseguir impactes. Valor afegit, impacte i visibilitat.

La definició de l'Europa 2020 ja apuntava, des dels seus nivells més genèrics que havíem vist al llarg dels darrers anys, una necessitat que posava sobre la taula un repte inèdit i aparentment contradictori: la Comissió Europea expressa una ferma i decidida voluntat de combinar l'avenç econòmic i social. La política de cohesió es refereix a avantatges competitius, mentre la política econòmica parla d'integració i reducció de la desigualtat.

En aquesta fusió de polítiques i eines, però, es posaran a prova les capacitats dels Estats, les regions i els territoris per complir amb unes orientacions que semblen genèriques, però que impliquen una enorme exigència. Perquè obliguen a prioritzar (i per tant a descartar), i obliguen també a assumir responsabilitats i compromisos independentment de l'entorn o les condicions. En definitiva, l'abandonament del resultat (l'output) per insuficient, per orientar-nos cap a l'impacte (l'outcome) com a única opció acceptable. I no només per a l'Administració pública i les institucions, sinó també per a tot un sector parapúblic en transformació (universitats, centres de recerca, sectors econòmics, infraestructures tecnològiques, etc.) que serà també responsable que, en essència, els plans surtin bé.

Amplia: Enfocar polítiques molt exigents: l’estratègia RIS3